Minha empresa é pequena. OKR não é coisa de multinacional?

Ao contrário: quanto menor o time, mais caro sai cada pessoa remando pro lado errado. O Orzon foi desenhado pra PME, começa simples e cresce junto com a operação.

Já tentei OKR e o time abandonou.

Quase sempre o OKR morre porque depende de disciplina. O Orzon ataca isso com duas regras: um placar público de pontos por entrega e lembretes automáticos que cobram a atualização, com escalonamento pro líder quando ignoram.

Tem preço público, por quantidade de pessoas na equipe, em reais e com nota fiscal, publicado em orzon.app/planos. Há um plano Gratuito para até 5 pessoas, sem cartão; nos outros planos o valor sai com a demonstração, junto com a implantação.

Quanto tempo pra implantar?

Nada de projeto de meses. Em times menores, uma sessão de configuração resolve; em operações maiores, a implantação é assistida, área por área. Você sai da demonstração com esse desenho pronto.

Preciso abandonar minhas planilhas?

Não de uma vez. Seus indicadores podem continuar nascendo no Google Sheets ou em CSV, e o Orzon importa e mantém o número sincronizado. Se o dado já vive num sistema com API, ele busca sozinho, no intervalo que você escolher.

Tem, e ela trabalha dentro do produto, não ao lado dele. O Orz consulta 19 fontes da sua operação para responder o que você perguntar, e executa 28 tipos de ação quando você pede: criar objetivo, lançar o valor de um indicador, abrir projeto, iniciar um processo. Com duas travas que não se desligam: ele age com a sua permissão, então o que você não pode fazer ele não consegue; e nada é gravado sem você ver o cartão com cada campo e confirmar.

Dá pra tocar projeto com prazo e orçamento aqui dentro?

Dá. Cada projeto tem escopo, período planejado versus real, cronograma em Gantt com etapas, marcos e dependências, equipe com papéis, documentos, agenda própria e custos linha a linha, comparando orçado com realizado. E as tarefas do projeto são as mesmas do Kanban: ninguém aprende uma segunda ferramenta.

Meu time não é de tecnologia. Vão conseguir usar?

A plataforma é em português, feita pra quem não tem tempo de aprender ferramenta. Cada tela tem um botão "Como funciona" que abre o artigo daquela tela, e a central de ajuda tem quase 100 artigos com print de cada passo. Além disso, o próprio sistema puxa a pessoa: quem tem pendência recebe o lembrete e resolve por um assistente que mostra um item de cada vez.

Como funciona a demonstração?

De 30 a 40 minutos, por vídeo, direto com quem constrói o produto. Você conta como a operação roda hoje; a gente mostra o caminho dela dentro do Orzon. Sem script de vendedor, sem compromisso.

Isolados por empresa, com controle de acesso por papel: cada pessoa vê só o que deve. Tudo em conformidade com a LGPD. Detalhes na Política de Privacidade, no rodapé.

Vale a pena usar OKR com 5 pessoas?

Vale, e o ganho costuma ser proporcionalmente maior que em empresa grande. Com cinco pessoas, uma remando para outro lado é 20% da empresa. O que precisa encolher é a cerimônia: um objetivo, três resultados-chave, quinze minutos por semana. Se ficar mais pesado que isso, o método vai ser abandonado e com razão.

O dono deve ter OKR próprio?

Não separado. Em empresa pequena o dono costuma ser dono de metade dos resultados-chave, o que é diferente de ter um OKR pessoal. O cuidado real é outro: quando todos os resultados-chave são do dono, o OKR virou a lista de tarefas dele e não alinha ninguém.

Como fazer quando o time é todo operacional?

Escolhendo um resultado-chave que a operação sente e move: prazo de entrega, retrabalho, erro de separação. Ele precisa estar visível onde o trabalho acontece e ser atualizado em ritmo diário, não trimestral. OKR que só existe numa reunião de escritório não muda operação nenhuma.

Precisa de ferramenta?

No primeiro trimestre, não. Uma planilha e um compromisso na agenda dão conta. A ferramenta passa a render quando o número precisa ser atualizado por mais de duas ou três pessoas, e quando você quer que o resultado-chave esteja ligado às tarefas que o movem, que é onde a planilha não alcança.

OKR para pequenas empresas: 20 exemplos para times de 5 a 20 pessoas

Por Érico Rodrigues30 de setembro de 20266 min de leitura

Empresa pequena não precisa de menos OKR, precisa de menos cerimônia. Um objetivo para a empresa inteira, três a quatro resultados-chave e um check-in de quinze minutos por semana bastam. O que não muda é a exigência de número com valor de partida. Abaixo estão 20 exemplos pensados para times de 5 a 20 pessoas.

O que muda quando a empresa é pequena?

Quase tudo que se lê sobre OKR foi escrito pensando em empresa grande, onde o problema central é alinhar áreas que não se falam. Numa empresa de doze pessoas esse problema não existe: todo mundo se fala o dia inteiro. O problema é outro, e é foco.

Parte do método	Empresa grande	Empresa de 5 a 20
Objetivos	2 a 4 por empresa, 1 a 2 por time	1 para a empresa inteira
Cascata entre níveis	Necessária	Não existe. Todo mundo está no mesmo OKR
OKR individual	Discutível	Não. Cada pessoa é dona de 1 ou 2 resultados-chave
Reunião de definição	2 a 4 horas	90 minutos, com a empresa inteira na sala
Check-in semanal	25 minutos por time	15 minutos, todo mundo junto
Revisão de meio de ciclo	1 hora	30 minutos, na semana 6
Fechamento	1 a 2 horas	45 minutos, com foco no aprendizado

O que cortar e o que manter

A linha da cascata é a que mais economiza tempo. Muita empresa pequena tenta imitar a estrutura de empresa grande e cria OKR de time para times de duas pessoas, produzindo seis documentos onde deveria haver um. Se o time inteiro cabe numa sala, o OKR é da sala.

20 exemplos de OKR para empresa pequena

Crescimento e receita

Os números são ilustrativos e existem para mostrar a forma. Troque cada um pelo seu, e não se assuste se metade deles você ainda não tem: numa empresa pequena isso é o normal, e descobrir os dois ou três que importam é o trabalho mais valioso do primeiro ciclo.

Elevar a receita recorrente de R$ 42 mil para R$ 70 mil por mês até 31/12
Elevar de 4 para 11 os clientes novos por mês
Reduzir a dependência do maior cliente de 38% para 20% da receita
Elevar o ticket médio de R$ 1.900 para R$ 2.700
Elevar de 2 para 8 as indicações de clientes ativos por mês
Elevar de 12% para 30% a participação do contrato anual nas vendas novas

Caixa e sustentação

Elevar de 22 para 60 dias a cobertura de caixa sem receita nova
Reduzir o prazo médio de recebimento de 47 para 28 dias
Elevar a margem de contribuição de 41% para 52%
Reduzir de 18% para 6% os cancelamentos por falha de pagamento não tratada

Entrega e cliente

Elevar de 74% para 95% as entregas na data prometida ao cliente
Reduzir o tempo até o primeiro valor entregue de 21 para 7 dias
Elevar o NPS de 41 para 60
Reduzir de 31% para 12% os cancelamentos que citam falta de acompanhamento
Reduzir de 3,2 dias para 8 horas o tempo médio de resposta ao cliente

Time e operação

Reduzir de 41% para 15% a receita que depende de uma pessoa só para ser entregue
Elevar de 2 para 8 os processos críticos com passo a passo escrito e seguido
Reduzir de 14 para 4 as horas semanais que o dono gasta em tarefa operacional
Elevar de 0 para 3 as pessoas capazes de executar o processo mais crítico
Reduzir de 26 para 8 as horas mensais gastas com digitação manual entre sistemas

Qual é o risco real numa empresa pequena?

Não é escrever o objetivo errado. É o trimestre ser comido pela urgência do cliente. Numa empresa de doze pessoas, um cliente grande com um problema consome a semana inteira de metade do time, e isso acontece três ou quatro vezes por trimestre.

A defesa não é disciplina, é aritmética feita antes. Some as horas que o time realmente tem livres de operação e atendimento, multiplique por treze semanas, e escreva o OKR dentro desse orçamento. Um objetivo que exige 40% da capacidade numa empresa que tem 15% livre não é ambicioso, é falso, e o time percebe isso na terceira semana.

Um sinal específico de que o orçamento estourou: o check-in começa a ser cancelado. Quando isso acontecer duas semanas seguidas, o problema quase nunca é a reunião. É que o trimestre prometeu mais do que cabia, e todo mundo já sabe disso sem ter dito.

Qual indicador escolher quando não se mede nada?

O que já existe, mesmo que seja imperfeito. Empresa pequena que decide começar pelo indicador ideal costuma gastar o trimestre construindo o sistema de medição e terminar sem OKR nenhum.

Na prática, quase toda empresa pequena já tem três números à mão: faturamento do mês, número de clientes ativos e alguma noção de prazo de entrega. Comece por dois deles. O indicador melhor entra no segundo ciclo, quando o hábito de olhar já existir.

Perguntas frequentes

Vale a pena usar OKR com 5 pessoas?: Vale, e o ganho costuma ser proporcionalmente maior que em empresa grande. Com cinco pessoas, uma remando para outro lado é 20% da empresa. O que precisa encolher é a cerimônia: um objetivo, três resultados-chave, quinze minutos por semana. Se ficar mais pesado que isso, o método vai ser abandonado e com razão.
O dono deve ter OKR próprio?: Não separado. Em empresa pequena o dono costuma ser dono de metade dos resultados-chave, o que é diferente de ter um OKR pessoal. O cuidado real é outro: quando todos os resultados-chave são do dono, o OKR virou a lista de tarefas dele e não alinha ninguém.
Como fazer quando o time é todo operacional?: Escolhendo um resultado-chave que a operação sente e move: prazo de entrega, retrabalho, erro de separação. Ele precisa estar visível onde o trabalho acontece e ser atualizado em ritmo diário, não trimestral. OKR que só existe numa reunião de escritório não muda operação nenhuma.
Precisa de ferramenta?: No primeiro trimestre, não. Uma planilha e um compromisso na agenda dão conta. A ferramenta passa a render quando o número precisa ser atualizado por mais de duas ou três pessoas, e quando você quer que o resultado-chave esteja ligado às tarefas que o movem, que é onde a planilha não alcança.

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